Cuando la pandemia sacudió la movilidad urbana, múltiples urbes recurrieron a Remix, que examina datos abiertos de diferentes fuentes para volver a diseñar servicios y sendas a fin de que respondan a las necesidades de la mayor cantidad de usuarios, incluyendo su acceso a servicios básicos como nutrición y sanidad

Sobre el papel, la labor era gigantesca. Por vez primera en ciento quince años, el metro de Nueva York (EE. UU.) iba a cerrar por las noches para frenar la veloz propagación del coronavirus (COVID-diecinueve). Eso significó que la Autoridad Metropolitana del Transporte (MTA, por sus iniciales en inglés), el órgano supervisor del metro de la ciudad de Nueva York, debió habilitar una enorme red de buses para reemplazar los mil setenta quilómetros de vías del subterráneo, una distancia equivalente a la línea que se prolonga desde la urbe de la ciudad de Nueva York hasta Chicago (EE. UU.), para un sistema que atiende a en torno a cinco con cinco millones de personas día a día de la semana. Y había que hacerlo veloz.

Poco tras tomar la resolución, a fines de abril de dos mil veinte, los planificadores de la agencia de transporte entraron en Remix, una de las plataformas de planificación de transporte más populares del planeta. El software de autoservicio deja a las agencias de transporte redirigir de manera fácil las líneas o bien crear otras nuevas. La MTA ya lo había empleado para empezar a volver a diseñar la red de buses del distrito neoyorkino de Queens.

Mas, para esta nueva estrategia, la agencia precisaba más datos. La MTA deseaba saber dónde vivían los trabajadores de primera línea que dependían del servicio de transporte nocturno y cara dónde se dirigían con más frecuencia. Con esa información, sus planificadores podían trazar las sendas de autobús más eficaces y quizá aun prestar mejor servicio a estos pasajeros que los del metro.

En la sede de Remix en la ciudad de San Francisco (EE. UU.), un equipo de ingenieros de software entró en acción y extrajo datos de una pluralidad de fuentes, que entonces introdujo en su herramienta para procurar hallar las mejores sendas. A resultas de este trabajo, la MTA agregó 3 nuevas sendas de autobús que conectaban diferentes distritos neoyorkinos, por servirnos de un ejemplo, a los trabajadores sanitarios y otros ciudadanos del Bronx y del sur y este de Brooklyn con el lado oeste de Manhattan o bien con cualquier punto durante ese recorrido.

Los días se transformaban en noches mientras que el trabajo seguía. Al final, una labor que generalmente habría llevado semanas, o bien aun meses, concluyó en unos días. En la noche del seis de mayo, el metro de Nueva York cerró sus puertas y la nueva red de buses nocturnos comenzó a marchar.

Fue una de las primeras batallas en la peor crisis existencial del transporte público urbano occidental en nuestras vidas. En Europa y América del Norte, el número de pasajeros se había desplomado por las limitaciones de transporte en la pandemia. Se cambió el modelo tradicional de trasbordos, con las redes de transporte diseñadas para grandes cantidades de personas que entran y salen del central distrito comercial. La hora punta, como la conocemos, de pronto se volvió más sosegada.

Chu piensa que la pandemia no significa la muerte de la urbe, sino más bien el surgimiento del distrito.

La cofundadora de Remix y su nueva directiva ejecutiva, Tiffany Chu, veía de qué forma se desarrollaba todo en tiempo real. Y recuerda: “Las agencias de transporte siempre y en toda circunstancia cambian cosas, mas la mayor parte de los cambios son pequeños y también incrementales. Cuando llegó la COVID-diecinueve, de manera inmediata vimos en el panel de administración de Remix que ocurrían muchos cambios y muy rápido: cincuenta por ciento de servicio, entonces treinta por ciento … las agencias se limitaban a reducir el servicio en todas y cada una partes”.

Un año después, este impacto sin precedentes en la movilidad moderna aún repiquetea. El cambio en un largo plazo al trabajo a distancia administrativo pone en duda si la hora punta volverá alguna vez. Ir a la oficina es un paso cara atrás. Y para los sistemas de transporte, las consecuencias son profundas.

Para Chu, la pandemia representa una amenaza esencial para las compañías de transporte de Occidente. “Las agencias se ven meridianamente obligadas a aprender a hacer más con menos”, explica, mas piensa que esta enorme perturbación en todo el sistema asimismo es una ocasión única para progresar el transporte público.

Posibilidades sobre patrones
Cuando Chu, que ahora tiene treinta y dos años, se graduó del MIT en dos mil diez, deseó conjuntar sus habilidades en el entonces floreciente campo del diseño de experiencia de usuario, o bien UX, con su interés en las urbes. Eso la llevó a cooperar con esenciales empresas de arquitectura, a redactar para la publicación de diseño Dwell y a trabajor en Zipcar, donde fue la primera empleada de UX de esta empresa de turismos compartidos. Mas sintió la obligación de hacer algo más.

Sus amigos le charlaron de una beca en Code for America, un puesto de un año de duración centrado en la tecnología con el propósito de que el Gobierno diese mejor servicio a las personas. Chu mandó su petición y pronto hizo las maletas. Allá halló psiques similares: al diseñador Sam Hashemi y a los ingenieros Dan Getelman y Danny Whalen.

Desde su lumínico piso, vía Zoom, Chu recuerda: “Todos estábamos algo interesados en el transporte”. Ese campo tenía un atrayente particular: merced al compromiso anterior del ámbito del transporte con los estándares de datos abiertos, “hay mucha información con la que se puede trabajar que no existe en otros campos de la tecnología civil”, agrega.

Los 4 trabajaron en un hackathon, el habitual rompehielos para tecnólogos, a los poquitos meses de iniciar como becarios. Tras percibir a sus amigos lamentarse de las sendas de autobús que jamás parecían coincidir con el sitio al que deseaban ir, inventaron un widget que dejaba a los usuarios sugerir nuevas sendas a la compañía de transporte. Llamaron a su herramienta Transitmix, inspirada en Streetmix, otro proyecto de hackathon que desde ese momento se ha transformado en una popular plataforma de diseño de calles.

Cuando acabaron sus becas, Hashemi animó al conjunto a buscar un producto orientado a las urbes. Con la financiación inicial de Code for America y la inversión de Y Combinator crearon Remix, que se transformó en una de las primeras startups de tecnología gubernativo de esta aceleradora. Hashemi era el CEO; Chu la COO.

El software primordial de Remix semeja una suerte de calculadora de costo-beneficio. En el momento en que un planificador traza una nueva senda mediante un mapa en la pantalla, la plataforma calcula cuánto podría valer y quién podría utilizarla en vista de quién podría acceder a ella, lo que por último ayuda a los planificadores a valorar si la inversión pública merece la pena.

Si se agregan más datos se ahonda el análisis técnico de la herramienta: con unos pocos clicks, la información demográfica y las cantidades existentes de pasajeros asisten a los planificadores a visualizar las sendas que mejor cubrirían las necesidades de una comunidad. Asimismo hay un factor afín a Google Docs: los usuarios pueden dejar sugerencias como que 2 paradas podrían fusionarse en una. El diseño de la plataforma facilita compartir mapas y sendas fluidos, claros y también intuitivos, en un proceso de planificación que, a lo largo de tanto tiempo, no ha tenido nada de esto.

“Hay una percepción extendida de que la planificación del transporte urbano es de alguna forma un inconveniente técnicamente complejo cuando, realmente, es un tema de relevancia política con soluciones claras y perdurables”.

El reconocido asesor de transporte, Jarrett Walker, fue uno de los primeros aconsejes de Remix. Aparte de los costos y los niveles de servicio, Walker sugirió incorporar el tiempo de viaje: ¿cuánto tardarían las personas en desplazarse y qué opciones hallarían a lo largo de su recorrido? De este modo, el conjunto edificó lo que se ha transformado en una de las herramientas de planificación de escenarios más populares de la plataforma: “Jane”, un mapa isócrono del pasajero, o bien indicador de tiempo de viaje, que muestra todos y cada uno de los lugares a los que se podría llegar en quince minutos, treinta minutos, etc..

Ese consejo está relacionado con una de las ideas básicas de Walker: los planificadores del transporte público deben dedicarse a promover las posibilidades en lugar de pronosticar los patrones. Un enfoque afín gana terreno en los círculos de formulación de políticas: la medida del éxito habría de ser el acceso, no el número de pasajeros. Y la tecnología conveniente puede asistir a las urbes a cumplir esa promesa.

Mas las capacidades de las agencias cambian enormemente, asegura el analista de transporte de la compañía de Walker, Jarrett Walker + Associates, Evan Landman. Ciertas son muy sofisticadas; otras aún utilizan hojas de cálculo de Excel con pestañitas. Trazar una nueva senda de autobús puede llevar una eternidad. Toda vez que 2 agencias deben cooperar y superar esas brechas, el ritmo se ralentiza.

Indudablemente, hay inconvenientes que la tecnología no puede solucionar, como arreglar la confianza institucional, mas de manera frecuente, las agencias solo precisan ayuda para explorar las opciones libres, arguye Landman, y afirma: “Hay una percepción extendida de que la planificación del transporte urbano es un inconveniente técnicamente complejo cuando, realmente, es un tema de relevancia política con soluciones bien claras y perdurables”.